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Le reskilling : la montée en compétences au service de la mobilité

18 à 20 % : c’est le coût supplémentaire estimé pour un recrutement externe par rapport à une mobilité interne selon une étude Wharton¹. Et une mobilité réussie va de pair avec un reskilling réussi.

Reskilling : de quoi parle-t-on ?

On peut parler de « re-qualification », en français. Le reskilling consiste à former une personne afin qu’elle puisse exercer un métier pour lequel elle ne possède pas les compétences, à la différence de l’upskilling qui consiste à augmenter l’expertise d’une personne sur ses compétences métier. Ce terme est de plus en plus utilisé dans un contexte de transformation des métiers : selon les résultats d’une étude menée par Dell et l’Institut du Futur en 2018, 85 % des métiers de 2030 n’existent pas aujourd’hui^2.

Et cette transformation se traduit par une accélération de l’obsolescence des compétences. En 1987, on estimait la durée de vie moyenne d’une compétence à 30 ans. Cette durée de vie a chuté de 12 à 18 mois, aujourd’hui. C’est encore plus marqué dans le secteur de l’informatique, où certaines compétences techniques nécessitent une actualisation tous les 6 à 12 mois. Dans la pratique, pour répondre à ces besoins de compétences, les fonctions RH disposent de différentes options, notamment :

• Faire monter en compétences les collaborateurs concernés, lorsqu’il s’agit d’un métier existant pour lequel les compétences ont « juste » besoin d’être actualisées : on parle d’upskilling.
• Recruter des profils qui possèdent déjà les compétences en question, ce qui représente un investissement lourd avec un risque que ces compétences deviennent elles aussi rapidement obsolètes.
• Recruter des profils en se basant sur leur adaptabilité, leur motivation et leurs compétences comportementales (soft skills) et leur proposer un programme de reskilling : on parle de reconversion professionnelle.
• Investir en formation pour les collaborateurs actuels en leur proposant un programme de reskilling afin de leur permettre d’exercer un autre métier dans l’entreprise qui requiert des compétences qu’ils n’ont pas : on parle de mobilité interne. C’est ce point que nous détaillerons dans la suite.

Etape 1 : Le mapping des compétences

Un plan de mobilité ne s’improvise pas et ne peut pas uniquement se baser sur la motivation d’un collaborateur à occuper un nouveau métier dans son entreprise. Une vraie réflexion sur les compétences à détenir est essentielle : la première étape est la cartographie des métiers et des compétences à l’échelle de l’organisation ou du (des) département(s) concerné(s). Pour chaque métier, il est nécessaire de lister les savoirs, les savoir-faire et les savoir-être à détenir afin d’être performant, ainsi que le niveau de maîtrise attendu : certains métiers requièrent un niveau expert sur une compétence donnée, tandis que d’autres métiers ne requièrent qu’un niveau intermédiaire sur la même compétence. Cette cartographie peut en plus permettre d’identifier des compétences transversales, c’est-à-dire des compétences requises pour plusieurs ou pour tous les métiers de l’entreprise. On détecte ainsi des « ponts » entre métiers. 

La cartographie des compétences est généralement une modélisation statique, qui représente à un instant t les attendus métiers de l’entreprise. Pour aller plus loin, on privilégiera une approche plus proactive avec la mise en place d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC). La GPEC permettra d’anticiper les besoins futurs en compétences – et donc les besoins en recrutement et/ou en formation qui en découlent – voire de prédire l’apparition de nouveaux métiers qui requerraient de nouvelles compétences.

Etape 2 : le matching avec les compétences présentes

Une fois les compétences mappées, reste à les comparer avec les compétences déjà présentes dans l’entreprise. La stratégie d’évaluation des compétences est donc primordiale. Selon le contexte de l’entreprise et le type de compétences à évaluer, différentes méthodes et outils existent : questionnaire d’évaluation, d’auto-évaluation ou psychométrique, évaluation par le manager, par les pairs ou 360°, outil de simulation…

Grâce à cet audit des compétences disponibles dans l’entreprise, il est possible de :

1. Détecter les collaborateurs qui possèdent les compétences comportementales permettant une mobilité plus simple et plus rapide
2. Identifier des rapprochements possibles, c’est-à-dire des collaborateurs qui possèderaient déjà une partie des compétences attendues pour un autre métier
3. Mesure l’écart à combler, c’est-à-dire la différence entre les compétences détenues par un collaborateur et celles attendues pour un potentiel futur métier

Etape 3 : la définition du plan de montée en compétences 

Ainsi, le candidat idéal à une mobilité est celui qui a la motivation, les compétences comportementales nécessaires et les compétences métier proches de celles attendues pour son futur métier. Evidemment, on peut très bien envisager une mobilité pour un candidat qui ne cocherait pas toutes les cases. Lorsque les candidats à une mobilité ont été identifiés, c’est le reskilling qui leur permettra d’acquérir les compétences qui leur manquent.

Dans la section précédente, nous soulignions l’importance de mesurer l’écart de compétences du collaborateur. Un reskilling réussi est un plan de montée en compétences qui tient compte de cet écart de compétences. Cela signifie que le parcours de formation doit être adapté au profil et aux besoins de chacun : plus l’écart de compétences du collaborateur est faible, plus son reskilling devrait être court. Pour ce faire, il est essentiel d’avoir préalablement cartographié les formations (présentielles ou distancielles) présentes dans le catalogue de l’entreprise selon la ou les compétences qu’elles permettent de développer³. De cette façon, on peut « piocher » dans le catalogue uniquement les ressources pédagogiques adaptées au profil du collaborateur afin de lui construire un plan de montée en compétences optimisé.

Les clés d’un dispositif de reskilling réussi

Comme évoqué précédemment, une mobilité réussie est en grande partie liée à des composantes propres au collaborateur : ses appétences, ses motivations, ses compétences transversales et ses soft skills. Parmi ces soft skills, la capacité d’apprentissage, l’intelligence relationnelle, l’agilité et la curiosité sont notamment recherchées. Mais l’entreprise a également son rôle à jouer, en appliquant les trois grandes étapes citées au-dessus, et ce de façon dynamique. Ainsi, il est important d’actualiser « en continu » la cartographie des compétences – qui peut même bénéficier d’une approche prédictive – et la correspondance avec les compétences présentes dans l’organisation. 

Enfin, à partir du moment où le travail de cartographie des compétences attendues et des formations disponibles est généralisé, des outils permettent aujourd’hui d’automatiser les étapes 2 et 3 afin de proposer un dispositif de reskilling optimal :

1. Un outil d’évaluation automatisant la construction de questionnaires de positionnement pour diagnostiquer la maîtrise du collaborateur vis-à-vis des compétences requises pour son futur métier
2. En fonction de son écart de compétences, un moteur de recommandation lui construit un plan de montée en compétences composé de ressources pédagogiques, multimodales et les plus courtes possibles, adaptées à ses besoins individuels

Au-delà du reskilling, découvrez un cas d’application d’une solution exploitant le Smart Data pour automatiser l’évaluation des besoins en compétences et l’individualisation des plans de montée en compétences : Enedis choisit Domoscio et Beedeez pour augmenter la formation de ses Managers.

Sources :

¹ découvrez les chiffres issus de l’étude Wharton ici.

² l’obsolescence des compétences : de quoi parle-t-on ?

³ la cartographie des formations permettra parfois d’identifier qu’il manque des formations dans le catalogue pour développer certaines compétences (notamment celles liées à des nouveaux métiers) afin de mieux cibler la conception ou l’acquisition de nouvelles formations.