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Le passage à l’action, un booster de compétences

Evan Friburg |

Le temps de la formation 100% classique, formelle et délivrée par un formateur est révolu. Depuis maintenant des années, les fonctions L&D ont bien saisi l’importance de varier et combiner les différentes modalités pédagogiques qu’elles ont à leur disposition. Le passage à l’action en est une, et il est important de ne pas la sous-estimer !

Rappelez-vous : dans le modèle 70/20/10, il est énoncé que 70 % des apprentissages se font grâce à la pratique, contre 20 % grâce à l’échanges avec ses collègues et seulement 10 % grâce à la formation. Là où la formation traditionnelle est donc limitée pour développer de nouvelles compétences et nouveaux comportements chez un collaborateur, le passage à l’action aura un impact bien plus fort.

Pourquoi ? Car il permet notamment de contextualiser un apprentissage. Lorsqu’on passe à l’action, on applique une ou plusieurs compétences dans une situation concrète. De cette façon, le collaborateur peut développer la compétence en s’exerçant, et il peut observer directement l’impact que son changement de comportement a eu sur le situation concernée.

Exemple de compétence : jouer avec les silences lorsqu’on communique à l’oral.

Passage à l’action : au cours d’une réunion, le collaborateur peut prendre la parole et essayer de jouer avec les silences pour rythmer son discours. Il peut ainsi se rendre compte des bénéfices (une meilleure compréhension par ses pairs, la possibilité de profiter des silences pour réfléchir à la suite du discours, une plus grande capacité à convaincre…) et des difficultés qu’il a rencontrées, afin d’ajuster son comportement et de le perfectionner.

3 facteurs pour favoriser le passage à l’action

La difficulté pour les fonctions L&D n’est pas de percevoir l’intérêt du passage à l’action, mais plutôt d’encourager les collaborateurs à le mettre en œuvre. En 2009, Brian Jeffrey Fogg, de l’Université de Stanford, propose un modèle permettant d’appréhender ce qui pousse une personne à adopter un comportement.

Selon Fogg, un nouveau comportement apparaitra si trois factures sont réunis :

  • La motivation : l’individu doit trouver un intérêt à réaliser ce changement de comportement.
  • La capacité : il s’agirait même plus du sentiment de capacité. L’individu doit se sentir capable de mettre en place le changement. Cette capacité repose sur cinq ressources : le temps, l’argent, l’effort physique, l’effort mental et la routine. Plus la motivation est élevée, moins la capacité a besoin d’être importante pour que l’individu passe à l’action, et vice-versa, plus la capacité est importante, moins la motivation a besoin d’être élevée.
  • Le déclencheur : il peut s’agir d’un facilitateur, d’une étincelle ou d’un signal permettant d’augmenter la simplicité et/ou la motivation.

Exemple dans un cadre personnel : un individu souhaite courir trois fois par semaine pour améliorer sa condition physique. C’est sa motivation. Sa capacité à le faire sera notamment liée à l’effort physique et au temps nécessaires. Comme déclencheur, il peut par exemple amener ses affaires de sport à son bureau afin de penser à courir trois fois par semaine sur le temps de midi.

Exemple dans un cadre professionnel : un collaborateur souhaite être plus efficace lorsqu’il anime des réunions. C’est sa motivation. Pour passer à l’action, il a besoin de connaissances et de compétences sur le sujet, et il doit penser à le faire lorsqu’il se trouve dans la situation correspondante. Un déclencheur pourrait être de préparer un modèle de support de présentation pour ses réunions, dans lequel la dernière slide se nomme « Prochaines étapes » et intègre des champs à remplir pour indiquer qui doit faire quoi à l’issue de la réunion.

Un moyen d’ancrer les compétences post-formation

Comme nous venons de le voir, la capacité est l’un des trois facteurs favorisant le passage à l’action. Dans le cas où le passage à l’action est utilisé pour développer de nouvelles compétences, la capacité peut venir de la formation en tant que telle. C’est pendant la formation que le collaborateur aborde de nouveaux concepts, acquiers des savoirs théoriques, voire s’exerce dans le cadre de simulations.

Suite à la formation, le passage à l’action devrait donc être encouragé et facilité dans le but d’assurer le transfert des compétences sur le terrain, et d’ancrer durablement les acquis de formation. En effet, si la formation suivie par le collaborateur est alignée avec les compétences nécessaires dans le cadre de son métier, alors il devrait être amené à rencontrer les situations professionnelles dans lesquelles il doit faire appel aux compétences acquises en formation.

On retrouve ainsi nos trois facteurs :

  • Motivation : être plus à l’aise, plus compétent, plus performant
  • Capacité : les connaissances et compétences abordées lors de la formation
  • Déclencheur : la situation professionnelle correspondante

Et pour ancrer, il faut répéter. L’avantage du passage à l’action est de permettre au collaborateur de répéter (de s’exercer) dès qu’il rencontre la situation en question. De cette façon, il peut ajuster son comportement, développer les compétences associées et les ancrer sur le long terme. Les L&D peuvent alors booster le return on learning !

Et l’AFEST dans tout ça ?

Pour rappel, l’AFEST c’est l’Action de Formation En Situation de Travail. Quelle est la différence entre le passage à l’action et l’AFEST ? La frontière est mince mais importante : le passage à l’action permet de développer des compétences en les appliquant dans des situations concrètes, mais sans que l’action soit nécessairement formalisée et suivie.

De son côté, l’AFEST est une forme de passage à l’action mais elle doit être cadrée. Tout d’abord, elle est incluse dans des référentiels de formation et de compétences, l’objectif étant de pouvoir l’identifier clairement (de la même façon qu’un contenu pédagogique traditionnel), et de la lier à la compétence ou aux compétences qu’elle permet de développer.

D’autre part, l’AFEST est contextualisée et déployée auprès des bonnes personnes dans l’entreprise. En effet, deux salariés devant développer la même compétence mais n’ayant pas le même quotidien de travail ne pourront pas réaliser la même AFEST. Celle-ci doit être réalisable selon le métier, les missions et le quotidien du salarié.

Enfin, la réussite de l’AFEST est mesurée. Le dispositif utilisé doit permettre de collecter du feedback sur la bonne réalisation de l’AFEST. Lorsqu’il est cadré, le passage à l’action apporte de la valeur à l’entreprise. Contrairement à une formation traditionnelle, l’action de formation est réalisée dans une situation de travail : cela signifie que le collaborateur apprend et crée de la valeur en même temps.

Le passage à la « micro-action » avec Domoscio

Avec la solution LOCK, le passage à l’action se fait sous forme de micro-actions poussées au collaborateur via une application. A la différence d’une AFEST, qui s’étale généralement sur une demi-journée minimum, la micro-action s’apparente à un défi que le collaborateur va pouvoir réaliser en quelques minutes, afin de s’exercer sur une compétence en particulier. De cette façon, l’action s’intègre dans le flux du travail, ce qui est plus rassurant et engageant pour des collaborateurs qui sont déjà happés par leurs missions quotidiennes.

Bien sûr, réaliser une fois une micro-action ne permettra pas forcément d’acquérir la compétence correspondante. C’est par la répétition de micro-actions que le collaborateur va ancrer la compétence de façon durable. Pour cela, l’algorithme de LOCK espace les micro-actions de façon intelligente, en tenant compte du profil et des besoins de chaque collaborateur.

LOCK permet aux fonctions L&D de créer, via un outil auteur, des micro-actions en lien avec les compétences à développer, afin de déployer des campagnes auprès des collaborateurs. Dans la conception d’une micro-action, on retrouve les trois facteurs de Fogg :

  • Motivation : l’action est rattachée à une compétence et, si besoin, à des éléments de contexte permettant au collaborateur de comprendre ce que peut lui apporter la réalisation de l’action. Par exemple : être plus à l’aise dans la réalisation d’une tâche, être mieux organisé en télétravail, être mieux perçus par ses collègues…
  • Capacité : deux options s’offrent à vous. Si la micro-action est utilisée en post-formation, le collaborateur devrait avoir les bases pour se sentir capable de la réaliser. Si la micro-action est utilisée comme « formation-action », il est possible d’y intégrer des éléments de micro-learning : par exemple, une vidéo afin d’apporter au collaborateur les savoirs théoriques.
  • Déclencheur : l’application (web ou mobile, selon les usages du collaborateur) envoie des notifications de façon intelligente, lorsque le collaborateur à une nouvelle micro-action à réaliser ou lorsqu’il est en retard sur une ou plusieurs actions.

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