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C’était il y a un an : retour sur notre restructuration

– Benoit Praly, Fondateur et CEO de Domoscio, revient sur les évolutions structurelles au sein de Domoscio depuis un an. –

En mai 2019, mon associé fondateur, Ivan Ostrowicz, quittait la société. Quel électrochoc et quelle opportunité de nous poser les bonnes questions pour nous réorganiser ! Nous étions alors une équipe de sept personnes et, seulement un an après, nos effectifs salariés avaient plus que doublé. Pour illustrer cette période et les nombreux changements amorcés, je vous propose dans les lignes qui suivent de revisiter ce que nous avons collectivement mis en place pour viser la performance.

Donner une direction pour tous

On parle souvent de vision : au-delà de ce terme très « start-up nation », je pense qu’il est essentiel d’exprimer avec des mots simples et de façon courte le « pourquoi » du mouvement engagé. En ce sens, une réunion d’équipe, trente minutes et des bonbons ont constitué une magnifique occasion de présenter et d’engager mes collaborateurs à mes côtés afin de partager cet agent fédérateur, ce fameux « pourquoi ». 

Une fois la raison d’être du groupe d’individus exprimée, il s’agit de mobiliser et d’obtenir l’engagement des acteurs. Pour ce faire, je pense qu’il est nécessaire de « voir le verre à moitié vide », d’adresser les problèmes rencontrés, de changer de prisme et de rebattre les cartes. C’est ce que nous avons fait en trois étapes :

  • Faire état des dysfonctionnements et des lieux de progrès (et oui, il y en a toujours !)
  • Cartographier les postes en fonction des besoins de la société
  • Faire correspondre aux postes les compétences en présence

Présenter les opportunités, les responsabilités et obtenir l’engagement

Ainsi, à l’issue de plusieurs ateliers collectifs ayant pour but d’adresser ces trois points et aussi de donner son point de vue de façon individuelle, les deux principaux constats étaient les suivants : les trois pôles principaux que sont la Technologie, le Projet et le Commercial sont trop « verticalisés » et ne communiquent pas entre eux. Le deuxième constat était qu’en tant que fondateur, je n’étais pas à ma place sur la partie Technologie. Saisissant alors l’énergie et le mouvement initié, nous avons en une semaine créé des pôles transverses comme le Produit et le Marketing stratégique, et nommé un nouveau Directeur Technique.

Une fois les nouveaux postes créés et les responsables désignés, il s’agit alors d’obtenir l’engagement des collaborateurs vis-à-vis de leurs nouvelles responsabilités. Il m’est donc apparu évident qu’il nous fallait à nouveau construire ce référentiel collectivement afin d’insuffler un sentiment de « j’y ai participé, c’est le mien » à toute l’équipe.

En ce sens, je n’ai rien trouvé de plus efficace que de créer pour chaque poste un A4 en format papier présentant les rôles et responsabilités de chacun agrémentés d’une photo, en demandant à chacun d’écrire à la main la mention « Je l’accepte et m’y engage ». Avec le recul, je considère cette méthode très efficace car chacun s’est engagé vis-à-vis de l’équipe et de soi-même, ce qui est un biais cognitif bien connu pour susciter l’engagement. 

Diffuser les valeurs essentielles à la cohésion

Bien connu de tous les déménageurs du dimanche : le plus difficile est d’initier le mouvement d’un meuble lourd, car une fois qu’il est en mouvement, il y a moins l’effet de friction au sol et il est plus simple de le pousser. Une fois en mouvement, il reste néanmoins à le déplacer jusqu’au nouvel endroit souhaité. Appliqué à l’entreprise, il en va de même pour le fonctionnement d’une équipe : comment garantir que le mouvement initié est pérenne, continu et stable ? Un des éléments de réponse que j’ai trouvé réside dans la présentation et la diffusion de valeurs qui doivent être portées par l’équipe dirigeante et adoptées par tous.

Ainsi, je communique régulièrement sur les trois notions suivantes : l’exemplarité, la solidarité et la modestie. Je considère que si ces trois valeurs sont appliquées à soi et par ses collègues, elles constituent les ingrédients d’une équipe qui fonctionne bien et qui peut viser l’excellence opérationnelle.

La solidarité, notamment, était au centre de notre dernier séminaire afin que chacun puisse prendre en considération que chaque action individuelle (ou manque d’action) a des répercussions directes sur l’entreprise, mais aussi sur le reste de l’équipe en interne.

Onboarding des nouveaux collaborateurs et résilience de la structure

Pour assurer la stabilité du système mis en place avec l’arrivée de nouveaux collaborateurs, il est important de bien définir et d’identifier les responsabilités, mais également d’adresser le plus rapidement possible des recouvrements fonctionnels ou hiérarchiques et d’en parler. Notamment sur des postes transversaux, il est nécessaire de présenter la collaboration comme un « renfort » plutôt que comme une « réduction de périmètre », d’où l’importance de délimiter les différents périmètres sur lesquels les uns et les autres auront autorité.

Disposant d’une année de recul sur toutes les actions mises en place, je dois avouer que je suis aujourd’hui très fier du résultat et surtout de l’engagement de mes collaborateurs au projet de l’entreprise et envers eux-mêmes. L’équipe a su s’organiser, se responsabiliser, s’améliorer… et fort heureusement d’ailleurs au vu de la croissance que la société et les effectifs ont connu en seulement un an. Pour conclure, on peut se souhaiter que l’aventure continue et que l’équipe s’épanouisse tout en grandissant !

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